Por: Julio César
Una cultura que castiga los errores puede limitar la iniciativa. El liderazgo y el coaching ayudan a abrir conversaciones orientadas al aprendizaje.
En organizaciones que necesitan adaptarse con rapidez, proponer nuevas ideas y tomar decisiones, la forma en que se responde a los errores puede tener consecuencias que van mucho más allá de una equivocación puntual. Cuando el temor a recibir sanciones o señalamientos pesa más que la posibilidad de aprender, los colaboradores pueden optar por evitar riesgos, guardar silencio o limitarse a tareas conocidas.
El problema, desde esta perspectiva, no está en que ocurran errores. Ninguna organización puede eliminarlos por completo. La dificultad aparece cuando la respuesta convierte la equivocación en un motivo de culpa y reduce el espacio para analizar qué sucedió y cómo evitar que vuelva a ocurrir.
Christopher Niquén Espejo, Coach Ontológico certificado por la ICF, plantea que esta dinámica puede terminar afectando la capacidad de aprendizaje de los equipos y, con ella, la iniciativa y la innovación.
Cuando encontrar al responsable desplaza el aprendizaje
Ante una equivocación, una reacción habitual consiste en buscar rápidamente una explicación y determinar quién fue responsable. Identificar las causas y asumir responsabilidades son partes necesarias de la gestión, pero la conversación puede quedarse corta cuando se concentra exclusivamente en encontrar culpables.
El temor a las consecuencias puede modificar la conducta de los colaboradores. Algunas personas dejan de comunicar problemas, otras evitan asumir tareas que impliquen incertidumbre y otras prefieren mantenerse dentro de aquello que conocen y consideran seguro.
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Con el tiempo, esa cautela puede tener un costo mayor que el error original. La iniciativa disminuye, la colaboración se vuelve más limitada y las nuevas ideas encuentran menos espacio para desarrollarse.
Esto no significa aceptar cualquier equivocación sin consecuencias. Las organizaciones necesitan estándares de desempeño, responsabilidades claras y mecanismos para corregir decisiones que hayan generado resultados negativos. La diferencia está en separar la responsabilidad por una acción de la etiqueta permanente sobre quien la cometió.
Cambiar la pregunta frente al error
Una cultura orientada al aprendizaje no busca eliminar las equivocaciones, sino desarrollar la capacidad de analizarlas y utilizar lo ocurrido para mejorar decisiones posteriores.
En este punto, el coaching puede utilizarse como una herramienta para modificar las conversaciones dentro de los equipos. Mediante preguntas, espacios de reflexión y procesos de autoconocimiento, el foco puede desplazarse de “¿quién se equivocó?” hacia “¿qué podemos aprender de esta experiencia?”.
La diferencia no es únicamente semántica. La primera pregunta concentra la atención en la responsabilidad individual; la segunda abre la posibilidad de revisar decisiones, supuestos, procesos y condiciones que intervinieron en el resultado.
En palabras de Niquén Espejo, este cambio puede ayudar a que líderes y colaboradores analicen las experiencias difíciles sin eliminar la responsabilidad que corresponde a cada decisión.
La reacción de los líderes define parte de la cultura
La respuesta de los responsables de equipo frente a una equivocación comunica qué conductas son aceptadas dentro de una organización. Un líder que escucha antes de juzgar y propicia la reflexión puede generar condiciones distintas a las de uno que responde de inmediato con sanciones o señalamientos.
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La confianza no elimina la exigencia. Puede facilitar, en cambio, que los colaboradores reconozcan con mayor apertura lo ocurrido y participen en la búsqueda de soluciones. Para que esto suceda, el aprendizaje debe acompañarse de responsabilidades y criterios claros sobre las decisiones tomadas.
El liderazgo tiene así una función que va más allá de corregir resultados: establece, mediante las reacciones cotidianas, qué tan seguro resulta para una persona comunicar un problema, reconocer una equivocación o proponer una alternativa que implique cierto grado de incertidumbre.
Las empresas no aprenden por sí solas
Después de casi tres décadas observando organizaciones y acompañando procesos de desarrollo, Niquén Espejo sostiene una idea central: las empresas no aprenden por sí mismas; son las personas quienes aprenden, mientras que los líderes crean o restringen las condiciones para que ese aprendizaje ocurra.
Bajo esta mirada, una organización orientada al aprendizaje no es aquella en la que nadie se equivoca. Es aquella capaz de revisar lo ocurrido, asumir responsabilidades, identificar qué debe cambiar y utilizar la experiencia para tomar mejores decisiones.
La innovación requiere cierto margen para probar, corregir y volver a intentar. Cuando equivocarse implica un costo personal desproporcionado, ese margen se reduce. Cuando existe espacio para reconocer los errores y analizarlos sin convertirlos automáticamente en una condena, la experiencia puede transformarse en conocimiento para el equipo.
El reto, entonces, no consiste en construir empresas libres de errores, sino en crear condiciones para que las personas puedan reconocerlos, aprender de ellos y continuar desarrollándose sin que la equivocación se convierta en un obstáculo permanente.
Editor-in-Chief: Julio César. Periodista con más de 15 años de experiencia en la investigación y desarrollo de contenidos especializados para medios impresos y digitales en México y Latinoamérica.
IG: @imjucesar // LinkedIn: @imjucesar
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